jueves, noviembre 02, 2006

La gestión y los flujos de valor: el reto de acompañar al mercado

Artículo Original de:
William Wallace, Gerente de Soluciones en RH de Dopp Consultores
Capital Humano, Octubre de 2003

En este artículo el autor explora un modelo que puede ayudar a generar criterios para el uso de nuevos métodos de trabajo y soluciones tecnológicas desde Recursos Humanos y Organización para la gestión flexible de las personas, así los profesionales de la función podrán introducir cambios para coordinar la actuación de las personas.
El énfasis competitivo actual se centra en la capacidad de las empresas para detectar y responder al mercado en el tiempo mínimo, lo que implica mayor flexibilidad en las maneras de trabajar. A la vez es importante que esa reacción al mercado no conlleve tal abandono de procedimientos y atención a la calidad que la actividad de la empresa se convierta en la pura improvisación.
El reto, pues, está en implantar cambios en los procedimientos y procesos que rigen la actividad de la empresa, a través de ciclos de mejora más rápidos, y de dotar a las personas con el soporte que necesitan para responder, aún cuando no existen precedentes para su actuación.
Para los profesionales de Recursos Humanos, Organización y Sistemas, es obvio que tendremos que plantearnos los cambios que hemos de introducir para lograr mayor flexibilidad y capacidad de actuación “justo a tiempo” entre las personas de la organización.
En este artículo, vamos a explorar un pequeño modelo que nos puede ayudar a generar criterios para el uso de nuevos métodos de trabajo y soluciones tecnológicas desde Recursos Humanos y Organización para la Gestión Flexible.


Los Flujos Crean Valor
Ahora que el “personal” se ha convertido en “capital humano”, y las maneras diferenciales de trabajar en “capital intelectual”, podemos cometer el fallo de actuar como si la mera acumulación de este capital intangible fuera un fin en si mismo.
Claro que es importante atraer el mejor talento posible, y almacenar know-how para su uso futuro, pero lo esencial es activar estos recursos al máximo en la creación de valor. Esa activación la vamos a asociar a varios flujos.
De partida tomemos el ejemplo financiero del flujo de caja, el llamado cash flow.
Todo buen financiero sabe que cuanto más flujo positivo haya, más incrementa el patrimonio de la empresa. Pero si el resultado de ese flujo es un gran acumulado de efectivo, su misión es volver a poner esos fondos en marcha con inversiones rentables. O sea, vuelve a colocar los fondos en un flujo de creación de valor. Pero en todo caso, un acumulado financiero tiene un valor directo. Es intercambiable por otros bienes, o incluso puede devolverse a los accionistas.
Los acumulados de capital humano e intelectual no son tan polivalentes. Por supuesto, no es posible devolverlos a los accionistas. Y aunque los dos son la base de nuestros productos y servicios, no realizamos su valor hasta que los desplegamos en una operación comercial, o sea un flujo de trabajo que añade valor al cliente.
Así que tenemos la primera regla de mano: el capital intangible realiza su valor cuando se aplica a los flujos de trabajo – los procesos de creación directa o indirecta de valor añadido para clientes actuales o futuros.


La Gestión Flexible

La Gestión Flexible parte de una visión de la empresa como un conjunto de flujos y acumulados de valor, en la que analizamos la aportación de los flujos en la creación de valor añadido para clientes finales, y secundariamente en la acumulación de capital intangible, que representa nuestro potencial para actuar.


Ya que estos flujos consisten en las actividades cotidianas de la organización, nuestra capacidad para reconducirlos en ‘tiempo de mercado’ marcará la diferencia entre la gestión flexible o el posible anquilosamiento debilitante.
La segunda regla de mano: La sincronización y aceleración de estos flujos, así como su mejora continua para adaptar la empresa a los cambios en el entorno, es el fin a perseguir en la Gestión Flexible.
E
l modelo de la Gestión Flexible tiene varios usos analíticos, siendo útil a la hora de definir métricas nuevas de flujo y su seguimiento en un Cuadro de Mando, relacionar coherentemente el uso de un conjunto de herramientas – desde ISO 9000 hasta ‘páginas amarillas’ corporativas, gestionar con criterio las entradas y salidas de nuestro capital intangible, y establecer otros flujos de valor con proveedores y clientes (no mostrados en el gráfico). Sin embargo, nuestro enfoque hoy es simplemente usar el modelo para introducir la perspectiva de flujos y acumulados
intangibles que enriquecen el proceso de creación de valor en la empresa.

Workflow - El Flujo de Trabajo
Un proceso humano consiste en una secuencia de tareas, dentro de un departamento o cruzando varias áreas funcionales, asignables a personas o perfiles de puesto. En recursos humanos, un buen ejemplo es el proceso de incorporación de nuevas personas, que incluye tareas en las que intervienen RRHH, sistemas, logística y el área funcional de la incorporación.
Se estima que entre un 70% y un 90% del tiempo requerido para un proceso humano consiste en tiempos muertos. Esto se debe a que los procesos humanos hasta ahora se han gestionado mediante procedimientos manuales – la definición de los criterios y normas aplicables – muchas veces sin una clara definición del quién, cuándo, y cómo. Incluso cuando se haya definido todo el proceso en papel, su control se limita a ir detrás de las personas para determinar en qué estado está la gestión (si es que se puede determinar).
Dada esta ineficacia histórica de los procesos no informatizados, el uso de herramientas de soporte para los procesos humanos está en pleno auge. Según el Gartner Group, el mercado de estas herramientas mueve aproximadamente 500millones de Euros al año, y está creciendo en un 20% anual. Que crezca en las circunstancias actuales es testamento a la capacidad de estas tecnologías para reducir costes y aumentar la productividad, claves de mejora en una economía incierta.
Lo más importante de esta tendencia ha sido la aparición del workflow gráfico, que permite hacer el rediseño de procesos en talleres interactivos con las personas implicadas, simular el impacto de cambios propuestos antes de su implantación, emplear un interfaz completamente web para reducir el coste de despliegue al mínimo, desarrollar los cambios tan rápidamente que las implantaciones se hacen en cuestión de días o semanas, y documentar los cambios fácilmente para el control de calidad (y así eliminar el dolor asociado a mantener la documentación de ISO 9000 al día).
La mejora continua se hace realidad debido a esta facilidad de analizar y cambiar procesos en ciclos de tiempo cortos. Para los que están familiarizados con programas Six Sigma, la avenencia del workflow gráfico marca un hito importante, ya que dota a los talleres de trabajo la capacidad de diseñar mejoras e implantarlas de forma mucho más pragmática.


En otras palabras, estamos en una era ‘post-ERP’, en la que podemos plantear la mejora continua sin sufrir los costes y las demoras de los grandes proveedores de sistemas de recursos humanos. Tanto es así, que alrededor del 40% de los procesos que se están reformando con el workflow gráfico son precisamente procesos de recursos humanos, desde el autoservicio del empleado hasta todo el proceso de selección, incorporación y formación inicial de los empleados.
Los Flujos Asociables a RRHH ¿Y qué tiene que ver la gestión de procesos con Recursos Humanos? ¿No es el terreno de Organización o Calidad? Pues es posible que en tu empresa no existan estos departamentos, y la responsabilidad es tuya o de nadie, o bien RRHH está incorporado en el departamento de Sistemas y Organización, por lo que tu jefe te pedirá aportar algo a enriquecer los procesos de la empresa, tanto dentro como fuera de Recursos Humanos.
Como mínimo, los procesos son tan importantes para definir las competencias y requerimientos para los puestos de trabajo como puede ser el área funcional en el que reside el puesto. Por tanto, el modelo de competencias que empleas requerirá un cambio de orientación para mantenerse al día y seguir siendo de utilidad.
Pero nuestro enfoque de hoy nos lleva a otros aspectos que están bajo el control directo de RRHH, y tienen que ver con asegurar que las personas puedan actuar cuando estén en situaciones sin precedentes, cuando carecen de todos los conocimientos necesarios para una tarea puntual, y cuando están ideando nuevos métodos de trabajo de acorde con las exigencias del mercado.
Los flujos asociados a esta capacidad de respuesta son flujos de conocimientos, que a su vez consisten en:
Flujos de Comunicación. Son las consultas internas a expertos, las actividades de coaching y tutoría, la formación virtual, y la colaboración a distancia. Estas actividades tienen mayor valor cuando fluyen sin obstáculos, a tiempo para resolver una necesidad interna o de mercado. Son generalmente contactos persona-a-persona para compartir conocimientos tácitos – juicios de valor y experiencia. La excepción es la formación virtual, que se aproxima a la comunicación mediante el uso de información enriquecida con ejemplos y ejercicios.
Flujos de Información. Son las consultas a bases de datos, bases documentales, y búsquedas en Internet; en definitiva, los accesos al capital intelectual que reside dentro y fuera de la organización, los llamados conocimientos explícitos. Estas consultas resultan eficaces en tiempo
únicamente cuando organizamos los contenidos por equipos de trabajo y por participantes en procesos, y los contenidos consisten en no solo documentos históricos, sino plantillas y ejemplos para re-uso rápido.
Flujos Sincronizados
Entonces, ¿no estamos hablando de la gestión de conocimientos simplemente? Pues si y no. La gestión de conocimientos ha sufrido de su carácter de moda de los años noventa, con grandes dosis de visión y pocas de ejecución, y en muchos casos sus métodos y herramientas han producido un escaso retorno en eficacia, menos aún económico. Pero si desmitificamos los conocimientos y los aplicamos a las tareas de gestión coherentemente, sí, estamos gestionando flujos de conocimientos, solo con nuevos criterios.
La Gestión Flexible se beneficia de sincronizar los flujos de trabajo, comunicación e información de manera que aceleramos la ejecución de las tareas planeadas. Esta sincronización tiene varios beneficios:

  • Mejor ejecución del trabajo definido, debido a la reducción de tiempos muertos
  • Mejor gestión a través de la formalización de los procesos humanos
  • Mejor soporte para situaciones imprevistas, debido al uso de herramientas que identifican el capital intangible aplicable a la nueva situación
  • Mayores facilidades para atender a requisitos y normativas que pueden imponer los clientes, sobretodo en el sector público
  • Reducción de costes de la formación y mejora de sus impactos sobre trabajo ejecutado, no solo sobre competencias acumuladas
  • Incremento de la capacidad de modificar formas de trabajo sin reestructurar la empresa ni sufrir los trastornos asociados a cambios en la infraestructura informática
  • Mayor retención de talento a través de motivar los empleados con un nivel de apoyo rico y constante


La Gestión Flexible no implica un cambio radical de estrategia, sino un giro en la forma de entender la relación entre la gestión de personas y el entorno de trabajo. De hecho son las mismas cosas que ya hacemos, pero ya definidas en términos de procesos, susceptibles a medición y control, y sincronizadas para reducir tiempos muertos y acelerar la generación de valor.
Acumulados Positivos
Por supuesto sigue siendo de vital importancia contar con los niveles de capital humano e intelectual necesarios para las distintas misiones de la empresa. Contar con un buen equipo humano y el know-how acompañante potencian la capacidad de actuar.

Las novedades al respeto en este modelo consisten en dos perspectivas nuevas:
1. Acumular en Base a Flujos. Son los propios flujos de comunicación e información que enriquecen nuestro “almacén” de intangibles. Por ejemplo, cuanto más generalizados sean los intercambios de experiencia y juicios de valor entre la población de la empresa, más veremos incrementado el nivel general de competencia. En cuanto al acumulado de documentos y recursos relacionados con el capital intelectual, vemos que se nutren directamente del flujo de trabajo. Así dejan de ser un ‘tema aparte’ en el que vamos insistiendo que la gente vaya depositando sus conocimientos en una base de dados por el bien de la empresa – un empeño en la mayoría de los proyectos de gestión del conocimiento que ha llevado a la frustración más que la aportación de valor. La priorización de cuales cosas retener, para quienes son, y cómo se usan se resuelve mejor cuando lo determinamos desde el punto de vista de su rol en la generación cotidiana de valor.
2. Entradas y Salidas Directas. Los acumulados son susceptibles también de entradas y salidas directas que podemos incorporar en nuestra gestión. Mientras en el caso del capital humano esto siempre ha sido obvio, no es así en el caso del capital intelectual. Planificar la incorporación de información competitiva, de investigación, y de otras índoles a nuestra base de información merece una gestión menos aleatoria y caótica que en la actualidad. Y el uso de esa
información para producir salidas con un impacto positivo está ya en auge. Los sitios web empresariales cuentan cada día más con documentación de soporte – ‘salidas’ de capital intelectual – que realzan la percepción de la empresa. La gestión de estos contenidos no es lo mismo que la gestión de bases de datos desde la perspectiva de TI, y falta identificar donde reside esa responsabilidad en la organización.
El Próximo Paso
Según Delphi Group (2001), “La única ‘aplicación rompedora’ es la que deriva mayor valor de los bienes de software existentes. Los compradores de TI se centran en las inversiones que reducen la ‘grasa’, aceleran los procesos, y les permiten hacer más con menos.”
Podemos decir lo mismo sobre la nueva tendencia hacia la gestión flexible: su importancia creciente se deriva del mejor uso del capital humano e intelectual para hacer más con lo que ya tenemos.
Antes de plantearnos qué nuevas inversiones en software y sistemas hemos de emprender, nos hemos de preguntar ¿Cómo puedo mejorar los flujos de comunicación e información en mi empresa? ¿Cuál es el ‘ancho de banda actual'? ¿Puedo mejora ese ancho de banda mediante el clima laboral, la formación, o el mejor uso de mis herramientas? ¿He planteado la importancia de los procesos en el sistema de competencias? ¿Cómo podemos adoptar sistemas más flexibles?

Si te suena alguna de estas frases…

  • La estrategia es algo que anuncia la dirección y que renuncia la realidad cotidiana.
  • Por mucho que invirtamos en las personas, no vemos un impacto suficiente en los resultados.
  • El sistema de calidad ISO 9000 nos ha creado una burocracia nueva, más que una solución pragmática para crear valor.
  • Después de nuestras inversiones en grandes sistemas, no hay quien plantee ninguna mejora, por temor al coste y tiempo que significaría.

… quizá es el momento de echar un vistazo a la Gestión Flexible.

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