Extremadura, ejemplo mundial y Congreso

Cuando hablo del ROL del Estado respecto al apoyo del Software Abierto y Social, me refiero a esto:
Cenatic nace con el objetivo de promover el uso tanto en las administraciones como entre las empresas del software de código abierto, es decir, los programas que pueden ser manipulados al no estar sujetos a ningún copyright. La Fundación tiene su sede en Almendralejo (Badajoz) y se ha constituido con un capital inicial de 180.000 euros.

El gobierno quiere que España sea una referencia en todo el mundo en la aplicación y desarrollo del 'software libre', y además pretende que se cree todo un tejido industrial en torno a las nuevas tecnologías. Sus planes contemplan una inversión de 2,29 millones de euros en los próximos tres años para impulsar la calidad y la creación de software de fuentes abiertas.

No creo que sea CASUALIDAD que este tipo de emprendimiento se produzca en Extremadura, es una CONSECUENCIA SOCIAL, y los APLAUDO. Estos son los ejemplos que se están tomando en América Latina, lamentablemente de manera muy LENTA.
Si quieren ampliar la noticia pues ingresen a http://www.alfabetizaciontecnologica.es/ espaniol/index_prensa.php?clen=esp&cext= 0&corg=p&id_noticia=246
puede que se encuentren con otro Congreso interesante, gracias.

Congreso: Conocimiento Abierto. Sociedad libre

Así se presenta:

"Conocimiento Abierto. Sociedad libre

Analizemos contenidos,
expresemos ideas,
aprovechemos opiniones y experiencias valiosas,
conozcamos gente...

...y ante todo, intercambiemos Conocimiento..."

Vale la pena navegar por http://www.cibersociedad.net/congres2006/comuns/index.php?llengua=es

No se lo pierdan.

La gestión y los flujos de valor: el reto de acompañar al mercado

Artículo Original de:
William Wallace, Gerente de Soluciones en RH de Dopp Consultores
Capital Humano, Octubre de 2003

En este artículo el autor explora un modelo que puede ayudar a generar criterios para el uso de nuevos métodos de trabajo y soluciones tecnológicas desde Recursos Humanos y Organización para la gestión flexible de las personas, así los profesionales de la función podrán introducir cambios para coordinar la actuación de las personas.
El énfasis competitivo actual se centra en la capacidad de las empresas para detectar y responder al mercado en el tiempo mínimo, lo que implica mayor flexibilidad en las maneras de trabajar. A la vez es importante que esa reacción al mercado no conlleve tal abandono de procedimientos y atención a la calidad que la actividad de la empresa se convierta en la pura improvisación.
El reto, pues, está en implantar cambios en los procedimientos y procesos que rigen la actividad de la empresa, a través de ciclos de mejora más rápidos, y de dotar a las personas con el soporte que necesitan para responder, aún cuando no existen precedentes para su actuación.
Para los profesionales de Recursos Humanos, Organización y Sistemas, es obvio que tendremos que plantearnos los cambios que hemos de introducir para lograr mayor flexibilidad y capacidad de actuación “justo a tiempo” entre las personas de la organización.
En este artículo, vamos a explorar un pequeño modelo que nos puede ayudar a generar criterios para el uso de nuevos métodos de trabajo y soluciones tecnológicas desde Recursos Humanos y Organización para la Gestión Flexible.

Los Flujos Crean Valor
Ahora que el “personal” se ha convertido en “capital humano”, y las maneras diferenciales de trabajar en “capital intelectual”, podemos cometer el fallo de actuar como si la mera acumulación de este capital intangible fuera un fin en si mismo.
Claro que es importante atraer el mejor talento posible, y almacenar know-how para su uso futuro, pero lo esencial es activar estos recursos al máximo en la creación de valor. Esa activación la vamos a asociar a varios flujos.
De partida tomemos el ejemplo financiero del flujo de caja, el llamado cash flow.
Todo buen financiero sabe que cuanto más flujo positivo haya, más incrementa el patrimonio de la empresa. Pero si el resultado de ese flujo es un gran acumulado de efectivo, su misión es volver a poner esos fondos en marcha con inversiones rentables. O sea, vuelve a colocar los fondos en un flujo de creación de valor. Pero en todo caso, un acumulado financiero tiene un valor directo. Es intercambiable por otros bienes, o incluso puede devolverse a los accionistas.
Los acumulados de capital humano e intelectual no son tan polivalentes. Por supuesto, no es posible devolverlos a los accionistas. Y aunque los dos son la base de nuestros productos y servicios, no realizamos su valor hasta que los desplegamos en una operación comercial, o sea un flujo de trabajo que añade valor al cliente.
Así que tenemos la primera regla de mano: el capital intangible realiza su valor cuando se aplica a los flujos de trabajo – los procesos de creación directa o indirecta de valor añadido para clientes actuales o futuros.

La Gestión Flexible

La Gestión Flexible parte de una visión de la empresa como un conjunto de flujos y acumulados de valor, en la que analizamos la aportación de los flujos en la creación de valor añadido para clientes finales, y secundariamente en la acumulación de capital intangible, que representa nuestro potencial para actuar.


Ya que estos flujos consisten en las actividades cotidianas de la organización, nuestra capacidad para reconducirlos en ‘tiempo de mercado’ marcará la diferencia entre la gestión flexible o el posible anquilosamiento debilitante.
La segunda regla de mano: La sincronización y aceleración de estos flujos, así como su mejora continua para adaptar la empresa a los cambios en el entorno, es el fin a perseguir en la Gestión Flexible.
El modelo de la Gestión Flexible tiene varios usos analíticos, siendo útil a la hora de definir métricas nuevas de flujo y su seguimiento en un Cuadro de Mando, relacionar coherentemente el uso de un conjunto de herramientas – desde ISO 9000 hasta ‘páginas amarillas’ corporativas, gestionar con criterio las entradas y salidas de nuestro capital intangible, y establecer otros flujos de valor con proveedores y clientes (no mostrados en el gráfico). Sin embargo, nuestro enfoque hoy es simplemente usar el modelo para introducir la perspectiva de flujos y acumulados
intangibles que enriquecen el proceso de creación de valor en la empresa.

Workflow - El Flujo de Trabajo
Un proceso humano consiste en una secuencia de tareas, dentro de un departamento o cruzando varias áreas funcionales, asignables a personas o perfiles de puesto. En recursos humanos, un buen ejemplo es el proceso de incorporación de nuevas personas, que incluye tareas en las que intervienen RRHH, sistemas, logística y el área funcional de la incorporación.
Se estima que entre un 70% y un 90% del tiempo requerido para un proceso humano consiste en tiempos muertos. Esto se debe a que los procesos humanos hasta ahora se han gestionado mediante procedimientos manuales – la definición de los criterios y normas aplicables – muchas veces sin una clara definición del quién, cuándo, y cómo. Incluso cuando se haya definido todo el proceso en papel, su control se limita a ir detrás de las personas para determinar en qué estado está la gestión (si es que se puede determinar).
Dada esta ineficacia histórica de los procesos no informatizados, el uso de herramientas de soporte para los procesos humanos está en pleno auge. Según el Gartner Group, el mercado de estas herramientas mueve aproximadamente 500millones de Euros al año, y está creciendo en un 20% anual. Que crezca en las circunstancias actuales es testamento a la capacidad de estas tecnologías para reducir costes y aumentar la productividad, claves de mejora en una economía incierta.
Lo más importante de esta tendencia ha sido la aparición del workflow gráfico, que permite hacer el rediseño de procesos en talleres interactivos con las personas implicadas, simular el impacto de cambios propuestos antes de su implantación, emplear un interfaz completamente web para reducir el coste de despliegue al mínimo, desarrollar los cambios tan rápidamente que las implantaciones se hacen en cuestión de días o semanas, y documentar los cambios fácilmente para el control de calidad (y así eliminar el dolor asociado a mantener la documentación de ISO 9000 al día).
La mejora continua se hace realidad debido a esta facilidad de analizar y cambiar procesos en ciclos de tiempo cortos. Para los que están familiarizados con programas Six Sigma, la avenencia del workflow gráfico marca un hito importante, ya que dota a los talleres de trabajo la capacidad de diseñar mejoras e implantarlas de forma mucho más pragmática.


En otras palabras, estamos en una era ‘post-ERP’, en la que podemos plantear la mejora continua sin sufrir los costes y las demoras de los grandes proveedores de sistemas de recursos humanos. Tanto es así, que alrededor del 40% de los procesos que se están reformando con el workflow gráfico son precisamente procesos de recursos humanos, desde el autoservicio del empleado hasta todo el proceso de selección, incorporación y formación inicial de los empleados.
Los Flujos Asociables a RRHH ¿Y qué tiene que ver la gestión de procesos con Recursos Humanos? ¿No es el terreno de Organización o Calidad? Pues es posible que en tu empresa no existan estos departamentos, y la responsabilidad es tuya o de nadie, o bien RRHH está incorporado en el departamento de Sistemas y Organización, por lo que tu jefe te pedirá aportar algo a enriquecer los procesos de la empresa, tanto dentro como fuera de Recursos Humanos.
Como mínimo, los procesos son tan importantes para definir las competencias y requerimientos para los puestos de trabajo como puede ser el área funcional en el que reside el puesto. Por tanto, el modelo de competencias que empleas requerirá un cambio de orientación para mantenerse al día y seguir siendo de utilidad.
Pero nuestro enfoque de hoy nos lleva a otros aspectos que están bajo el control directo de RRHH, y tienen que ver con asegurar que las personas puedan actuar cuando estén en situaciones sin precedentes, cuando carecen de todos los conocimientos necesarios para una tarea puntual, y cuando están ideando nuevos métodos de trabajo de acorde con las exigencias del mercado.
Los flujos asociados a esta capacidad de respuesta son flujos de conocimientos, que a su vez consisten en:
Flujos de Comunicación. Son las consultas internas a expertos, las actividades de coaching y tutoría, la formación virtual, y la colaboración a distancia. Estas actividades tienen mayor valor cuando fluyen sin obstáculos, a tiempo para resolver una necesidad interna o de mercado. Son generalmente contactos persona-a-persona para compartir conocimientos tácitos – juicios de valor y experiencia. La excepción es la formación virtual, que se aproxima a la comunicación mediante el uso de información enriquecida con ejemplos y ejercicios.
Flujos de Información. Son las consultas a bases de datos, bases documentales, y búsquedas en Internet; en definitiva, los accesos al capital intelectual que reside dentro y fuera de la organización, los llamados conocimientos explícitos. Estas consultas resultan eficaces en tiempo
únicamente cuando organizamos los contenidos por equipos de trabajo y por participantes en procesos, y los contenidos consisten en no solo documentos históricos, sino plantillas y ejemplos para re-uso rápido.
Flujos Sincronizados
Entonces, ¿no estamos hablando de la gestión de conocimientos simplemente? Pues si y no. La gestión de conocimientos ha sufrido de su carácter de moda de los años noventa, con grandes dosis de visión y pocas de ejecución, y en muchos casos sus métodos y herramientas han producido un escaso retorno en eficacia, menos aún económico. Pero si desmitificamos los conocimientos y los aplicamos a las tareas de gestión coherentemente, sí, estamos gestionando flujos de conocimientos, solo con nuevos criterios.
La Gestión Flexible se beneficia de sincronizar los flujos de trabajo, comunicación e información de manera que aceleramos la ejecución de las tareas planeadas. Esta sincronización tiene varios beneficios:

• Mejor ejecución del trabajo definido, debido a la reducción de tiempos muertos
• Mejor gestión a través de la formalización de los procesos humanos
• Mejor soporte para situaciones imprevistas, debido al uso de herramientas que identifican el capital intangible aplicable a la nueva situación
• Mayores facilidades para atender a requisitos y normativas que pueden imponer los clientes, sobretodo en el sector público
• Reducción de costes de la formación y mejora de sus impactos sobre trabajo ejecutado, no solo sobre competencias acumuladas
• Incremento de la capacidad de modificar formas de trabajo sin reestructurar la empresa ni sufrir los trastornos asociados a cambios en la infraestructura informática
• Mayor retención de talento a través de motivar los empleados con un nivel de apoyo rico y constante

La Gestión Flexible no implica un cambio radical de estrategia, sino un giro en la forma de entender la relación entre la gestión de personas y el entorno de trabajo. De hecho son las mismas cosas que ya hacemos, pero ya definidas en términos de procesos, susceptibles a medición y control, y sincronizadas para reducir tiempos muertos y acelerar la generación de valor.
Acumulados Positivos
Por supuesto sigue siendo de vital importancia contar con los niveles de capital humano e intelectual necesarios para las distintas misiones de la empresa. Contar con un buen equipo humano y el know-how acompañante potencian la capacidad de actuar.

Las novedades al respeto en este modelo consisten en dos perspectivas nuevas:
1. Acumular en Base a Flujos. Son los propios flujos de comunicación e información que enriquecen nuestro “almacén” de intangibles. Por ejemplo, cuanto más generalizados sean los intercambios de experiencia y juicios de valor entre la población de la empresa, más veremos incrementado el nivel general de competencia. En cuanto al acumulado de documentos y recursos relacionados con el capital intelectual, vemos que se nutren directamente del flujo de trabajo. Así dejan de ser un ‘tema aparte’ en el que vamos insistiendo que la gente vaya depositando sus conocimientos en una base de dados por el bien de la empresa – un empeño en la mayoría de los proyectos de gestión del conocimiento que ha llevado a la frustración más que la aportación de valor. La priorización de cuales cosas retener, para quienes son, y cómo se usan se resuelve mejor cuando lo determinamos desde el punto de vista de su rol en la generación cotidiana de valor.
2. Entradas y Salidas Directas. Los acumulados son susceptibles también de entradas y salidas directas que podemos incorporar en nuestra gestión. Mientras en el caso del capital humano esto siempre ha sido obvio, no es así en el caso del capital intelectual. Planificar la incorporación de información competitiva, de investigación, y de otras índoles a nuestra base de información merece una gestión menos aleatoria y caótica que en la actualidad. Y el uso de esa
información para producir salidas con un impacto positivo está ya en auge. Los sitios web empresariales cuentan cada día más con documentación de soporte – ‘salidas’ de capital intelectual – que realzan la percepción de la empresa. La gestión de estos contenidos no es lo mismo que la gestión de bases de datos desde la perspectiva de TI, y falta identificar donde reside esa responsabilidad en la organización.
El Próximo Paso
Según Delphi Group (2001), “La única ‘aplicación rompedora’ es la que deriva mayor valor de los bienes de software existentes. Los compradores de TI se centran en las inversiones que reducen la ‘grasa’, aceleran los procesos, y les permiten hacer más con menos.”
Podemos decir lo mismo sobre la nueva tendencia hacia la gestión flexible: su importancia creciente se deriva del mejor uso del capital humano e intelectual para hacer más con lo que ya tenemos.
Antes de plantearnos qué nuevas inversiones en software y sistemas hemos de emprender, nos hemos de preguntar ¿Cómo puedo mejorar los flujos de comunicación e información en mi empresa? ¿Cuál es el ‘ancho de banda actual'? ¿Puedo mejora ese ancho de banda mediante el clima laboral, la formación, o el mejor uso de mis herramientas? ¿He planteado la importancia de los procesos en el sistema de competencias? ¿Cómo podemos adoptar sistemas más flexibles?

Si te suena alguna de estas frases…

• La estrategia es algo que anuncia la dirección y que renuncia la realidad cotidiana.
• Por mucho que invirtamos en las personas, no vemos un impacto suficiente en los resultados.
• El sistema de calidad ISO 9000 nos ha creado una burocracia nueva, más que una solución pragmática para crear valor.
• Después de nuestras inversiones en grandes sistemas, no hay quien plantee ninguna mejora, por temor al coste y tiempo que significaría.

… quizá es el momento de echar un vistazo a la Gestión Flexible.

Gobierno del Conocimiento en el CAOS

Preocupado por avanzar en el “Gobierno del Conocimiento”, entendiendo que tal como hace referencia el prestigioso Eduardo Bueno, quién estableció que “estos activos de valor intangible (GoodWill o Fondo de Comercio), se debería llamar Capital Intelectual. Y este estaría compuesto por: Capital Humano; Capital Relacional; Capital Estructural; I+D+i y Branding.”, a través del análisis de estos conceptos aparecen algunas reflexiones:
a) Seguimos hablando de qué.
Cuidado no trato de minimizarlo, para nada, considero prioritario definir en qué consiste gobernar el conocimiento, con todo el cambio cultural y organizacional que implica, pero me pregunto: 1) ¿Cómo hacer para comenzar a ordenar el capital intelectual de una organización? 2) ¿Cómo lograr que las máximas autoridades asignen los recursos necesarios para este esfuerzo enorme?

A la primera pegunta le encuentro una respuesta inmediata, es tan complejo y profundo el tema que debo poseer metodologías de reconocimiento y herramientas tecnológicas para gestionar y gobernar, la cuál me debe permitir PRIMERO avanzar en el Conocimiento sobre qué, cómo, quién, cuándo y dónde se llevan a cabo las tareas, y esto indefectiblemente me conduce a Gestión por Procesos. Posteriormente estaremos en condiciones de Consultar nuestro MODELO y lograr respuestas dentro de las 5 áreas que conforman el Capital Intelectual.

La respuesta a la segunda se torna más difícil, y varia en función de las características de la Organización, fundamentalmente si se trata de que sus objetivos pasen por el lucro o sin fines de lucro, pero lo que sí considero fundamental es aclarar quién es el CLIENTE, y si lo estamos atendiendo como lo REQUIERE, poner recursos y tecnología orientados a ello, inmediatamente pasar a enunciar INDICADORES financieros y no financieros, que expongan a los niveles de dirección el estado actual de la gestión y como se avanza en la producción y posterior oferta de Valor Agregado.

En mi caso, se traduce en concretar parte de la funcionalidad que debe proporcionar el paradigma del BPMS, es decir un Sistema de Gobierno de Procesos de Negocios, donde la informática es una parte de la solución. Entiendo que hay dos aspectos más importantes:1) los responsables de un cambio organizacional de esta magnitud SON sus máximas AUTORIDADES, deben definir la ESTRATEGIA y también LIDERAR parte del CAMBIO, planificado y controlado 2) Existen metodologías de reconocimiento y análisis de Procesos que permiten ordenar la Gestión, COMUNICAR y DIFUNDIR los RESULTADOS haciendo partícipes a TODOS los integrantes de la Organización. En este punto resulta importante contar con Procesos específicos para el Gobierno del Conocimiento, pero considero básico responder primero a preguntas del tipo: ¿Quiénes realizaron actividades específicas en la organización?, ¿Qué proyectos aportaron información (en cantidad y calidad) en determinado Rubros previamente catalogados? ¿Qué persona posee la experiencia “similar” a Juan cómo para cubrirlo eventualmente? ¿Quiénes aportaron mayor esfuerzo en la elaboración de un Producto en particular y que capacidad ociosa tienen en este momento? ¿Están aún en la Organización? ¿Quiénes se han capacitado últimamente en relación a un tema? Etc……….

b) Estamos dentro del Caos.
El conocimiento o mejor dicho, el ritmo de crecimiento en volúmen y calidad de información disponible para un tema específico, crece permanentemente y se duplica según los especialistas en poco más de un año. Pero, estamos preparados para administrar y peor aún procesar estos cambios y agregados, en mi opinión personal NO. A esto le sumo que en nuestra actividad diaria dentro de una organización, nos debemos comunicar permanentemente, ya sea por aspectos que hacen a nuestras tareas o personales, y los medios evolucionan facilitando el intercambio.
Considero que estamos siendo superados por los datos que manejamos o emanan de nuestras comunicaciones, y debemos pensar seriamente en soluciones que nos permitan ORDENAR este CAOS. Investigando en este sentido, creo que son muy pocos los que aportan ideas al respecto, y comparto con algunos especialistas en la materia, el hecho de no “caer en soluciones tecnológicas”, del tipo CMS o Manejadores de Contenido, honestamente no creo que pase la solución por adoptar sencillamente una herramienta de este tipo.
Pienso que hay que ordenar nuestros procesos de aprendizaje o de interés, y que concientes o no, permanentemente hacemos uso de procesos, entonces porqué no identificarlos y fortalecernos en ello?, en este sentido es donde sin ser un especialista veo la necesidad de desarrollar Modelos sencillos, que ofrezcan el uso y adaptación de la gestión básica basada en procesos, que nos permita rápidamente ordenar nuestra propia BASE de CONOCIMIENTOS individual y luego grupal, facilitándonos en la práctica su “gobierno” y dejando de lado el egoísmo personal al menos su difusión parcial, asegurándonos la continuidad del más importantes de TODOS: “aprender a aprender”, e ingresando en la tan mentada Sociedad de la Información y el Conocimiento.

Espero y deseo, que estos conceptos o reflexiones resulten claros en su entendimiento, como informático sufro de esa dificultad que nos caracteriza al pretender expresar nuestras ideas. Por ello en este y otros espacios de difusión, día a día intento vencer el temor de plasmar experiencias y conceptos que enriquecerán sin dudas estos espacios de intercambios.

Sin más, agradeciéndoles la atención prestada, los saludo atte.

Carlos C. Gonella Stella

Sociedad de la Información y Gobiernos en América Latina

Habiendo participado recientemente en un curso denominado “Introducción a la Formulación de Estrategias de Gobierno Electrónico”, dictado en el Aula Virtual de la Organización de Estados Americanos (OEA), destaco la estructura y contenidos, como se fueron incorporando conocimientos básicos de introducción en la temática, y permanentemente documentación complementaria, completa y actualizada. Los aportes de todos los alumnos hispanos resultan muy interesantes, generando una retroalimentación permanente, poniendo en evidencia que América Latina no está tan lejos de posicionarse mundialmente, al menos poseemos la aptitud y capacidad, me preocupa si lograremos en función a nuestra actitud e insistencia, el reconocimiento y los recursos para avanzar firmes, más aún cuándo observamos tristemente que los recursos se han despilfarrado en algunos Países.

Poner en evidencia los avances de E_Gov en el mundo, no hacen más que ofrecernos la OPORTUNIDAD de posicionarnos rápidamente. El ritmo de incorporación e innovación en nuestros Gobiernos, es lento y permite tomarse años o décadas, pero las consecuencias sociales son tangibles, y cada vez más seremos excluidos o proveedores globales de “mano de obra barata”. Sepamos incorporar CALIDAD en el Estado y en toda nuestra comunidad, minimizando la brecha Digital, facilitando y promoviendo la educación y formación permanente de nuestros pueblos, para luego avanzar en el Conocimiento y transformarnos en una Sociedad Competitiva

Requerimos de fuerte liderazgo y trabajo en EQUIPO altamente capacitado, con I+D e Innovación permanente, asumiendo el Estado su ROL de impulsor y soporte de emprendedores PyMES, desarrollando verdaderas soluciones en TIC´s. El mundo reconoce y premia estos esfuerzos, que según un artículo de este mes publicado por el Gartner Group (especialistas en SI), muestra que en América Latina solo Brasil y México, comienzan a ser Proveedores tenidos en cuenta en soluciones de software, no es casualidad que el principal motivo es que el Estado apoya a las Empresas tecnológicas, generándoles espacios de crecimiento e innovación, siendo sus primeros CLIENTES para mostrarle al MUNDO que sus desarrollos son confiables.

Convocar a participar a todos los actores sociales debe ser un Proceso transparente y altamente participativo, con espacios sanos de competencia y consenso, evitando la continuidad de NEGOCIOS para pocos, que no aportan SOLUCIONES para la Comunidad en su conjunto. Estamos a tiempo de elaborar un verdadero “Modelo de Gestión” para un Gobierno Electrónico, replicable y ejemplo digno de muchos Países y Regiones. Debemos hacerlo entre muchos, basta de Individualismos o ventajas para posicionamiento político, seguramente lo tendrán, pero permitan que aquellos que nos preparamos para estos desafíos, no solo tengamos nuestra OPORTUNIDAD, en definitiva es la de TODOS, o la verdadera BRECHA la sufriremos cada vez más, por alejarnos de esta verdadera REVOLUCION del CONOCIMIENTO SOCIAL.

Los avances en nuestros Países están orientados a Sitios Web cerrados en aspectos estéticos y funcionalmente pobres, permitiendo una fuerte centralización en el Estado como difusor de sus actos, sin asignarle el PROTAGONISMO al Ciudadano. Se puede resolver rápidamente este punto, implementando programas del tipo “el Estado VIRTUAL al servicio del Ciudadano”, con el claro compromiso de generar CALIDAD y CONOCIMIENTO para lograr COMPETITIVIDAD SOCIAL, como una Política de Estado seria, en virtud de obtener un Modelo ejemplo a replicar por otros Gobiernos.

Establecer un fuerte Liderazgo compenetrado en producir una nueva Cultura Organizacional, con el respaldo firme en su Gente y la Innovación en la prestación de sus Servicios. Responsable de Planificar y controlar permanentemente, convocando a los diferentes niveles y actores, llegando incluso a Obligar a responsables, con premios y castigos. Debe ser un Proceso planificado, discutido y difundido, pero principalmente viable, controlado en su ejecución por las autoridades, no es casualidad que en los Países dónde avanzaron, el Liderazgo está en los niveles más altos del Ejecutivo.

Un planteo innovador y fuertemente orientado a Productos y Servicios, dónde: 1) concentrarse en CALIDAD y no en cantidad o diversidad, más aún al principio, tratando de llegarle a la mayor cantidad de ciudadanos 2) con FUERTE IMPACTO SOCIAL, por ejemplo: salud, educación, vivienda, seguridad y previsional 3) fuerte INVERSION en I+D en tecnologías centrales: TIC´s y Gestión por Resultados 4) El Mundo reconoce que las TIC´s de AVANZADA, son fundamentales para las nuevas ciencias: Bioingeniería, Nanotecnologías (Genética y Salud) e Ingeniería Ambiental 5) Poder identificar y orientarse a tecnologías para MOTORES de CRECIMIENTO (Sistemas de Gestión de Procesos, Monitoreo de Actividades, Tableros de Mando, Análisis de Información, Información Geográfica en línea, etc.).

El Estado debe concentrarse en la definición de políticas COMPETITIVAS y actuar como CONTRALOR, el impulso y crecimiento de las telecomunicaciones esta asegurado, con más razón se debe tener fuerte presencia VIRTUAL. Resulta fundamental “escuchar las propuestas de Mejoras” de nuestros clientes, pero los RRHH del Estado son actores principales en Procesos de Servicio, las empresas hoy realizan reuniones periódicas para “tormenta de ideas” con excelentes resultados, copiemos y adaptemos, es parte de una nueva CULTURA del Estado como Organización, requiere RESPALDO para la GENTE y la INNOVACION. Deben existir equipos especializados en el denominado Proceso de ADOPCION del Cambio, para: identificar posibles resistencias a la Innovación, enseñarle al potencial consumidor de manera sencilla y rápida, por último eliminar la BRECHA que siempre existe entre “lo que dicen o reclaman los CLIENTES y lo que HARAN”. Los Servicios o Productos deben ser SENCILLOS, identificando cuándo y cuánto se puede mejorar en Producto o en Proceso, como gestionar mejoras permanentes sin afectar la aceptación.

El Estado debe PROMOCIONAR seriamente estos emprendimientos, generar espacios de desarrollo REAL, no ámbitos reducidos o con fuerte manejo académico, alejados de las verdaderas oportunidades del mercado GLOBAL. Mucho menos orientados al acostumbrado “clientelismo político”, con lo cual aceleran el proceso de “fuga de cerebros” en nuestras Sociedades. Tomemos los buenos ejemplos y veremos que, dónde el Estado asume un ROL de convocar y facilitar la integración de socios y proveedores privados, en un clima sano de COMPETENCIA para que resulten LOS MEJORES, se generan verdaderas situaciones para: 1) Lograr buenos resultados por y para TODOS 2) Establecer pautas que aseguran la COMPETITIVIDAD 3) NO a los MONOPOLIOS o los denominados Proveedores CAUTIVOS, existen estos casos y son de dominio PUBLICO 4) fuertemente ORIENTADOS a la satisfacción del cliente-comunitario. 5) Innovar alineados a nuevos MODELOS de NEGOCIOS, como ocurre con casos ejemplares a nivel Mundial 6) asumir el desafío de INNOVAR vinculado a la Compra o el USO de los bienes.

El proceso de INNOVACION esta fuertemente condicionado y a la vez retroalimentado por: 1) el Desarrollo del MERCADO INTERNO y 2) Apuntar a la mayor diversidad de CLIENTES comunitarios. El Estado puede y debe asumir Protagonismo, pero no debemos olvidarnos de PARTICIPAR TODOS, tanto en la demanda como aportando, impulsando y defendiendo nuestras IDEAS.

Material sobre Metodologías Ágiles

A pedido de un nuevo amigo, les indico algunos sitios dónde encontrar material sobre metodologías ágiles: http://www.agile-spain.com/agilev2/taxonomy_menu/3/35 y http://www.programacionextrema.org/articulos/newMethodology.es.html
Al menos en mi caso me han resultado más que interesantes.

Sistemas bajo NTIC´s orientados a BPMS en Gobierno

Pertenezco una empresa PyME que está en pleno Proyecto de Desarrollo de nuestro GRP (Planeamiento de Recursos para GOBIERNO), un Sistema Integral de Información que aplica TIC´s y el paradigma de BPMS Open Source, con firmes posibilidades a futuro de intentar crear una Comunidad al respecto. Les pido disculpas si lo que viene es demasiado orientado a un Informático, pero seguramente podrán recurrir a alguno que lo interprete. Aclarando que la tecnología es una de las bases para el cambio, y debe estar al servicio del Fortalecimiento Institucional.
Vemos el desafío actual de un Gobierno como un cambio cultural, que se oriente a su cliente/ciudadano, en función de dar respuesta a las demandas del mismo, mediante Productos y servicios destinados a satisfacer sus necesidades mediante la tan nombrada Ventanilla Única, accediendo por Internet a un Portal unificado para la gestión orientada al ciudadano común y fácilmente operable.
Después de investigar el mundo del BPMS nuestra adhesión se produce hacia el paradigma de "darle vida a los Procesos Organizacionales en un framework pensado y desarrollado para ese fin". Estamos trabajando con un equipo multidisciplinario, donde participan informáticos jóvenes y en particular dos profesionales de larga trayectoria en planeamiento, ingeniería y calidad industrial, uno de ellos especializado en aplicar Costos bajo ABC para grandes empresas y actualmente en PyMEs, imagínense el nivel de análisis de Procesos al cual llega.
Esto nos llevó a entender hace un tiempo (mas de 2 años) la importancia de conocer una Organización en función a sus Productos y/o Servicios, identificar sus Procesos Principales o Sustantivos y a partir de estos los Procesos de Apoyo. Estamos en plena sistematización de una metodología de Reconocimiento Organizacional mediante sus Productos y Procesos, todo esto sustentado en 5 modelos que hemos tomado de una empresa experimentada y ajustado en función a nuestra cultura y experiencia. Estos modelos rápidamente son: 1) Organizacional 2) Diseño de Procesos 3) Comunicacional 4) Workflow (acción) 5) Información.

Ahora bien, llevado esto a nuestro BPMS, se trata de potenciar nuestro framework para lograr soluciones de aplicaciones sistémicas e informáticas específicas, en plazos breves y a costos muy accesibles, cómo? Basándonos en “Modelos de Negocios” que se van desarrollando mediante Productos y Procesos diseñados para ese fin específico, por ejemplo: Administraciones Públicas Provinciales y Municipales, empresas Foresto-Industriales, Establecimientos Educativos, Cooperativas, etc. En pocas palabras contar con un modelo o base de conocimiento organizacional, el cual despliegue un Menú de MacroProcesos y Procesos que al elegirlos le permita a un Analista de Procesos Funcionales, ensamblar un Aplicativo casi “Producto Final o Terminado”, con muy poco esfuerzo adicional “Publicarlo a Usuarios mediante los Puestos o Roles organizacionales que ocupan o atienden” y realizar una demo casi inmediata del producto logrado, desde ya con características de Integral e Integrado. No adherimos a la MODA del Ensamblaje de tipo EAI o Web Services, sí los tenemos cubiertos, pero en nuestra opinión las soluciones de ese tipo terminan en COSTOS enormes y soluciones ALTAMENTE INESTABLES.

Para ello contamos con soluciones bastante genéricas en pleno desarrollo y que están incluidas en nuestro modelo de BPMS, por ejemplo: Administración de Organización y planta funcional, de RRHH y conocimiento organizacional, CRM y gestión de Tareas y Documentos.
En el siguiente nivel implementamos modelos del tipo: administración financiera pública(Presupuesto, Contabilidad, Compras, Tesorería y Bienes de Uso), Rentas o Ingresos, Obra Pública, Asistencia Social al Ciudadano, Planificación Comercial, Productiva y de Compras en empresas industriales, etc.
Estamos en pleno cambio tecnológico, orientándonos a Open Source mediante herramientas del tipo: XML, XQuery, PHP 5, AJAX, JAVA, MySQL, MaxDB, ADODB, etc. Esperamos en 2 o 3 meses tener una segunda versión disponible en esta plataforma y poder minimizar costos de licencias.
Bueno, espero no aburrirlos y con respecto al concepto empleado en un ERP tradicional de “enlazar módulos para funciones determinadas”, cada vez más los módulos “se pierden”, es decir MANDAN los Procesos, los que requieren actividades o SubProcesos que se vinculan a otros módulos, por lo tanto, luego de haber seleccionado los Procesos que me interesan puedo “visualizar los módulos involucrados”, más que nada para les diría “pasar por una etapa de transición”.
Finalmente, sin dudas que los ERP´s están tratando de responder a este paradigma del BPMS, algunos ya lo están haciendo, ocurre que a nuestro entender el camino a transitar difiere “desde el comienzo”, es decir en nuestro caso hablando de Diseño y ejecución de Procesos, NO EXISTE otra alternativa que no pase por XPDL y BAM, somos respetuosos de los estándares mundiales y en definitiva adherimos y utilizamos aquellos lenguajes que se imponen en el “mundo XML”, sobre todo evaluando permanentemente la incorporación de funcionalidades o herramientas de uso libre.
Sin más y esperando haberles aportado algo, los saludo atentamente y quedo a vuestra disposición.

Carlos C. Gonella Stella

Uso de BPMS en desarrollo de Software

Como primera aproximación de lo que considero un muy buen artículo para esta oportunidad transcribo algo que leí hace un tiempo:

BPM aplicado al Desarrollo de Software.
Publicado en la revista Software Guru de Julio del 2005.

Uno de los errores más comunes dentro del entendimiento de lo que significa BPM, consiste en la creencia entre los desarrolladores de que Business Process Management se refiere a herramientas específicas, productos o metodologías orientadas al desarrollo tecnológico y de
software.

Es cierto que J2EE (la plataforma de moda) nos proporciona herramientas para implementar estrategias BPM, y también es cierto que existen varios productos “Out of the Box” que nos permiten modelar nuestros procesos de negocios, y llevar su seguimiento.
Lo que es esencial entender, es que BPM es una estrategia de negocios, no tecnológica, y que se sirve de la tecnología para alcanzar sus metas. BPM es el resultado en una tendencia mundial hacia la claridad y transparencia dentro de los procesos, aportando flexibilidad al mismo tiempo, y acabando con los órdenes monolíticos dentro de los flujos de trabajo, que hacen imposible a la empresa el adaptarse rápidamente a las condiciones eternamente cambiantes del mercado.

En una empresa que gira en torno a la tecnología y al desarrollo de software, también existen procesos de negocio, flujos de trabajo que deberían estar definidos, materia difusa e intangible para la mayoría, y que solo vive en la cabeza del Arquitecto o del Lider de proyecto.

La gran mayoría de las personas que representan los roles en un entorno de desarrollo, a pesar de su alta necesidad de conectividad, interacción y retroalimentación por parte de sus compañeros, hacen esfuerzos heroicos para adivinar exactamente cual es el tipo de información que se requerirá para los siguientes pasos del flujo de desarrollo, y a la vez, ruegan todos los días por que los artefactos que lleguen a sus manos, provenientes de fases anteriores, contengan
toda la información necesaria.
Claro, existen metodologías estructuradas, como RUP, que nos dicen lo que entra y lo que sale de cada una de las etapas de nuestro proyecto, pero de ninguna manera estas son soluciones definitivas a los problemas de workflow, puesto que al final, el proyecto mismo es quien
decide la estrategia que se ha de tomar. A veces los artefactos escogidos no son los adecuados, a veces los requerimientos reptan mas allá de nuestras esperanzadas iteraciones, y a veces también, la gente se da cuenta de que “El sistema” no es la piedra clave, y que el sistema se deberá adaptar al negocio de cierta sutil manera, (la manera que el cliente decide), sin importar si la metodología dice tal o cual cosa.

También en el desarrollo de sistemas, los procesos de negocio deben de ser mesurables, colaborativos, finitos (de manera indispensable), y eficientes.

La implementación de CMM tiene como resultado la eficientización de los procesos, identificando las áreas clave, cuellos de botella, y a la vez atajando uno a uno los riesgos y minimizándolos. ¿Es esto una solución total? ¿CMM nos da la flexibilidad para sobreponernos a cualquier problema? Si esto fuera cierto, pudiéramos pensar que la existencia de proyectos excedidos en presupuesto, con funcionalidad defectuosa y entregados después de la fecha límite, es una historia de
terror del pasado. La triste y a la vez prometedora realidad, es que aún tenemos mucho trabajo que hacer, y precisamente parte de este trabajo es el empleo de metodologías BPM dentro del desarrollo de software, y a la vez, valga la redundancia, el desarrollo de herramientas que nos permitan mapear, seguir de cerca y medir los procesos de desarrollo, así como comunicar y reutilizar el conocimiento generado dentro de estos.

Las metodologías actuales de flujo de trabajo para el desarrollo de software se centran en la documentación extensa y el modelado, siendo el modelado una extensión misma de la documentación. El modelo es el sistema, la documentación es el sistema, y por supuesto el código es el sistema, en una representación que varía en su grado de granularidad de acuerdo a la fase de desarrollo en que nos encontremos.

¿Ahora, en que consiste una solución de BPM?
La tecnología detrás de los sistemas BPM es el software que automatiza y hace más directos y eficientes los procesos. Típicamente, la solución debe incluir una herramienta gráfica de diseño y navegación de procesos, herramientas de modelado y simulación, software de integración y middleware, así como capacidades de monitoreo y reporteo de cada uno de los procesos. Las herramientas más avanzadas en este sentido proveen lenguajes de definición de procesos basados en XML, que hace que sean entendibles tanto como por el personal de IT que
implementará la tecnología que soporta el proceso, como por los administradores y gerentes que lo supervisan. Estas herramientas también nos proveen formas de implementar los procesos de acuerdo a una arquitectura orientada a servicio (SOA).
Queda claro a partir de esta definición, y de lo anteriormente discutido, que BPM es un enfoque que puede ser de gran ayuda para hacer mucho más eficientes los procesos dentro del desarrollo de software.

Los procesos del desarrollo de software, comúnmente se definen a partir de los diferentes milestones o hitos a los que va llegando el proyecto, y estos a su vez se definen a partir de los soportes documentales o artefactos programados para cada fase. La realidad, es que en el desarrollo de software los procesos se entrelazan de maneras inesperadas, y muy al pesar de los metodólogos, aún dependen del heroísmo personal de los participantes del proyecto.
La visión documento-céntrica y asociada a roles del RUP, es muy útil en el sentido de la estandarización de procesos, y como un checklist probado de patrones de organización de proyectos en base a los entregables que se deben de conseguir. Lo que el RUP no toma en
cuenta, es la interacción humana, y el alto grado de entropía en los proyectos, donde los artefactos se transforman, cambian hasta sus raíces y finalmente son usados para propósitos diferentes a los de su concepción.

Los encargados de la administración de los proyectos se basan en un enfoque jerarquizado que les permite mantener un cierto control de la información basado en la restricción de los roles y artefactos, sin tomar en cuenta las oportunidades y la eficiencia.
La eficiencia de los procesos en el desarrollo de software queda incompleta aún implementándola dentro del marco de las mejores prácticas de desarrollo y hasta de procesos de negocio. Lo que se necesita es una solución más completa, y que sea capaz de armonizar los conceptos de BPM con las metodologías formales de desarrollo como XP o RUP, todo esto dentro de un marco de colaboración en capas, indistinto de organigramas y que permita aislar y atacar las
oportunidades y sinergias no solo en cuanto a los roles dentro de los procesos, sino en cuanto a las competencias de cada individuo, sus habilidades, intereses y hasta sus metas particulares.

BPM es un esfuerzo encaminado a la flexibilidad y el tiempo de respuesta ante condiciones cambiantes. Las condiciones cambiantes en un megaproyecto de desarrollo son una realidad que va más allá del simple cambio de requerimientos, y que tienen que ver más con la falta de unificación de criterios de negocio que nos permiten conocer las necesidades reales de los clientes externos (los compradores del sistema) y nuestros clientes internos (las personas trabajando en
otros módulos o fases del desarrollo del sistema).

¿Qué pasa si a la mitad del análisis nos damos cuenta que uno de los artefactos simplemente no tiene relevancia de acuerdo al problema atacado? ¿Quién se da cuenta de esto? Obviamente no es el arquitecto, ni el líder de proyecto, ambos encerrados en sus actividades de control. ¿Qué uso se le da a la información que no generó utilidad inmediata o esperada? Los verdaderos poseedores de la información y los que perciben de manera instantánea sus incongruencias son los que trabajan directamente con ella: analistas, programadores, testers y demás, por tanto en ellos debe de recaer (de manera colectiva y no personal) el mantenimiento de una base de conocimientos común que permita el intercambio sin fronteras de la información hacia adentro.
El mantenimiento de los vínculos para la fluidez de esta información, es responsabilidad de los arquitectos, administradores de la configuración, y en última instancia del líder de proyecto, que además debe facilitar estos mismos vínculos a los “stakeholders”, usuarios y consultores de negocio de los proyectos, para cerrar el ciclo de comunicación.

La comunicación es, por mucho, el activo más valioso dentro del desarrollo de sistemas, solo comparable en importancia con nuestros recursos humanos calificados. Es por esto que toda implementación que planee hacer uso de las herramientas de BPM en el ámbito del desarrollo de sistemas, dependerá primordialmente del nivel de soporte a las comunicaciones inteligentes y la transferencia del conocimiento entre diversos “keyplayers” en diferentes áreas.
Lo ideal, en el sentido de la comunicación, serían herramientas que fueran independientes del organigrama en el sentido del intercambio positivo de la información no clasificada, y que además fuese sensible a estas mismas estructuras organizacionales para poder intercambiar de manera segura la información confidencial que no es de interés para todos los miembros del equipo. La herramienta, deberá ser sensible socialmente a las relaciones mantenidas por parte de los diferentes miembros de los equipos, para poder aprovechar los canales de comunicación mas eficientes, y que no deben de fallar a causa de las altas tasas de rotación de personal, ni a las condiciones cambiantes de movilidad organizacional. Nuestras herramientas y conocimiento,
deben de estar a la mano de quien lo necesita, independientemente de si el dueño de la información dejó de trabajar en la empresa, recibió un ascenso, cambió su rol o cambió de proyecto. El manejo del conocimiento debe de ser contextual e hipervinculado, así como
modificable por cada uno de los miembros que posea la información necesaria para hacer aportaciones positivas, aún y cuando aparentemente su área de responsabilidad no sea congruente. Siempre habrá posibilidad de que el administrador de la configuración reciba un reporte de incongruencias en la edición de un documento, y simplemente aplique un Rollback a la última versión estable de la documentación.

La organización en células de trabajo cohesivas internamente y modulares hacia el exterior, nos permitirá hacer un intercambio dinámico de recursos, independientemente de si el proceso actual o requerimiento, dicta que primero llevemos a cabo el análisis y luego simulaciones, o viceversa. Nuestras herramientas flexibles de BPM deberán permitir el acoplamiento de nuestros flujos de trabajo a situaciones variadas en las que los procesos puedan tomar formas
iterativas, en cascada, aleatorias y hasta caóticas, pero siempre sin perder de vista el alto grado de comunicación necesaria y el mantenimiento de los estándares documentales que nos permitirán obtener retornos sobre cada una de las fases de nuestros proyectos. La comunicación deberá de ser sensible a las personas y sus maneras naturales de agruparse en cuanto a intereses, habilidades, conocimientos y hasta amistades, y no solamente en cuanto a células de
trabajo bien estructuradas, dado que sabemos que el trabajo en desarrollo de sistemas no permite que estas células sean persistentes en el tiempo, en cambio el conocimiento permanece ahí, en esa área gris representada por los vínculos sociales entre las personas.
Nuestros recursos humanos podrán aprovechar conocimientos generados en diferentes células y hacerlo con el menor costo posible en términos de comunicación organizacional, y sin tener que pasar por muchos eslabones redundantes que únicamente fiscalizan el proceso sin aportar
nuevos conocimientos o valor.

Los elementos necesarios mínimos que debe de incluir una solución BPM para el modelo de negocios de desarrollo de software son los siguientes, sin un orden particular de importancia:

Definición y administración dinámica de procesos, independiente
de metodologías formales (se deberá poder implementar cualquier
metodología, según se considere conveniente).
Enfoque de producción basado en documentación estandarizada.
Formación de equipos de trabajo cohesivos internamente y modulares
hacia fuera, con un enfoque particular en sus procesos propios,
pero permitiendo la participación en los procesos ajenos.
Herramientas de modelado y definición de procesos, incluyendo una
interfaz gráfica.
Herramientas de reporteo y seguimiento de los procesos en tiempo real.
Middleware que permita conectar las diferentes partes, sistemas, y
equipos de trabajo, con un enfoque orientado a procesos
dinámicos.
Herramientas de comunicación colaborativa sensibles a la competencia,
habilidades y relaciones sociales de los recursos humanos del
proyecto.
Herramientas colaborativas inteligentes de administración del
conocimiento, que permitan el flujo de información seguro y a la
vez transparente, independiente de organigramas, y que busquen la
participación indistinta de las personas que poseen el
conocimiento.

--
Axel Nissim S.
CEO entrempresarios.com